كم مرة عرفنا أشخاصا كانت القيادة بالنسبة لهم فطرة جُبلوا عليها. عندما يفكرون، فإن ما يشغل تفكيرهم هي مواضيع القادة، وعندما يتحدثون، تسمع لأفكارهم صدى قبل كلماتهم، كما أن كلماتهم كذلك تنم عن أسلوبهم القيادي المؤثر. وعندما يظهرون للعامة يظهرون بالهندام اللائق لمناصبهم القيادية، كما أن لغة أجسادهم تعطي المؤشرات التي تنم عن ثقتهم ودورهم القيادي. وعندما يتعاملون مع الآخرين، يظهر على أفعالهم الحزم الهادئ والثابت، ولا يتأثر ذلك بالضغوط أو النزاعات إلا بدرجات طبيعية بشرية تنم عن تحكمهم بأنفسهم وأفعالهم.
وهذا ما نعني به عندما نقول أن فلانا لديه “حضور قيادي”. والأهم والأجمل، أن هذا الجانب من القيادة يمكن معرفته وتطويره ولا يلزم منك أن تكون مجبولا عليه. مثله مثل الحِلم، والصبر، والتواصل، والذكاء الاجتماعي والعاطفي، وكثير من الجوانب التي ترسم بشريتنا بأشكالها البديعة، وما جبلنا الله عليه من قدرة على التقدم والتطور بها.
ماذا نعني بالحضور القيادي؟
الحضور القيادي (Leadership Presence) كما يعرّفه كثير من الخبراء، والباحثين، والقادة أيضا، ما هو إلا طريقتك في أربعة جوانب رئيسية: التفكير، الحديث، المظهر، الأفعال.
١. التفكير: ماهي المواضيع التي تهمك في دورك القيادي؟ ماهي أَجِندتك؟ وكم تحتوي من أفكار تنم عن رؤية وبعد استراتيجي؟
٢. الحديث: ماذا تنطق به عندما يكون مجال الحديث مفتوحا لك؟ وكم وكيف تتحدث مع فريقك أو في الاجتماعات والمحافل؟
٣. المظهر: كيف تبدو للآخرين في هندامك؟ وماذا تقول لغة جسدك عندما تصاحب تفكيرك وحديثك؟ كيف تبدو ثقتك ومعنوياتك؟
٤. الأفعال: كيف يبدو تعاملك مع فريقك والآخرين؟ وكيف تنسجم هذه الأفعال مع تفكيرك وحديثك ومظهرك؟ وكيف تتصرف تحت الضغوط أو النزاعات؟
لماذا نهتم بالحضور القيادي؟
رأينا كثيرا في دوائرنا الاجتماعية المختلفة أشخاصا برزوا في مجالات عدة، وكانوا يتمتعون بذكاء ذهني متّقد، وبراعة مطّردة في تخصصاتهم، وإلمام تام بمجالاتهم معرفيا ومهاريا. إلا أن بعضهم خسروا معركة القيادة من أول جولة أو جولتين، أو مازالو في عراك مضنٍ معها، وذلك أنهم لم يفقهوا أن القيادة لها أساليبها وتحدياتها، وأنه من اللازم الإعداد لها كمرحلة لها متطلباتها وسلوكياتها الخاصة.
ولنا في هذا مثال، لعله يقرب الفكرة ويبيّن الأهمية.
منصور، رجل برع في مجاله التقني وتحديدا في الأمن السيبراني. منذ تخرجه مما يقارب العقد من الزمان، لم يتوانى أبدا في شحذ همته لكسب المعارف ومسابقة الزمن في مجاله. كان يبرع في فهم التقنيات المعقدة، وحصل على شهادات عدة، ونفّذ مشاريع كبيرة، جعلت منه خبيرا في مجاله يستشيره الكثيرون، وتصطاده الجهات المختلفة ليكون جزأً من فريقها.
ذات يوم، اتخذت الإدارة التنفيذية قرارا بجعل منصور مديرا على فريقه، وذلك بعد استقالة المدير السابق، وعلى اعتبار أنه الأجدر بهذه المسؤولية. هبّ منصور متحمسا لتقليده هذ الدور، وسارع بالهمة في عمله.. إلا أنه بدأ بالاصطدام مع مسؤوليات ومواقف عدة، لم يكن مستعدا لها. والمشكلة الأهم أنه لم يعمل على “نمذجة وهندسة” انتقاله لدوره الجديد، كما تعود دائما عندما يكون بصدد إدخال تقنية سيبرانية جديدة في عمله.
يذكر مؤلفو كتاب “The Leadership Pipeline” (رام تشاران، ستيفين دروتر، و جيمز نويل) أن هناك مراحل انتقالية عدة يمر فيها القادة تبدأ من أدوارهم الفنية البحتة وتنتهي بالأدوار التنفيذية. كما أنهم أكدو على أن أكثر هذه المراحل حرجا هي الأولى والتي ينتقل فيها الشخص من “مساهم فردي” بذاته إلى “مدير” يتولى قيادة فريقه.
“Though this might seem like an easy, natural leadership passage, it’s often one where people trip…they make the job transition from individual contribution to manager without making a behavioral or values-based transition”
James Noel, Stephen Drotter, Ram Charan in “The Leadership Pipeline”
ويؤكدون هنا على أهمية إحداث انتقال على مستوى القيم والسلوكيات يدعم ويوازي الانتقال على المستوى القيادي والإداري. وهذا ما افتقده منصور في عملية انتقاله. حيث لم يكن مستعدا للتفكير في استراتيجية الشركة وكيف يكون لفريقه إسهاما فيها. وعندما كان يحضر الاجتماعات كان منغلقا في حديثه وسط فقاعة من المفاهيم التقنية السيبرانية المعقدة والتي لم يفهمها نظراؤه. وكان يحضر أحيانا الاجتماعات التنفيذية، غير معتنٍ بهندامه، وكان عادة منطويا في حديثه يفتقد الاتصال البصري مع الآخرين. وعندما كان يعمل على مشاريعه، كان يعمل كأنه أكبر المستشارين التقنيين في المشروع، وكان يعمل ليل نهار بيديه متناسيا فريقه الذي يود الإسهام معه.
لم يعتنِ منصور بحضوره وتطويره القيادي، ولم يكن هناك في الجهة من كان منتبها لذلك، فكانت تجربته القيادية صادمة ومؤلمة!
كيف نطور الحضور القيادي؟
التطوير القيادي عالم واسع ومتشعب، والحضور القيادي هو أحد جوانبه وخطواته الأساسية. وعندما نطور جداراتنا القيادية والإدارية فإنه لزام أن يكون هناك تطور في حضورنا القيادي كذلك. وسأطرح هنا خطوات بسيطة وعملية يمكنها المساعدة في تطوير أي شيء، ومنها الحضور القيادي.
أولا – التطوير يبدأ بالوعي والتقييم:
تبدأ عملية التطوير دوما بالوعي الذاتي، وعندما تنقصنا جرعة الوعي الذاتي فإن عملية التطوير تتعقد أو تصبح مجرد تخبط. والوعي الذاتي يتم بتقييم نفسك وتجاربك السابقة، وأيضا بطلب المرئيّات من الآخرين. هناك تتضح لك مواطن التطوير والتركيز.
سأطرح طريقتين في التقييم وطلب المرئيات، الأولى مبسطة والأخرى مفصلة.
الطريقة المبسطة – تقييم الحضور القيادي بغرض رفع الوعي الذاتي ثم التطوير الخاص:
يتم هنا استخدام نموذج من ثلاثة أسئلة مبسطة، تجمع مرئيات الآخرين عن موضوع محدد، وهو هنا “الحضور القيادي”.
١. اختر مجموعة من الناس الذين تثق بهم: يفضل أن يكون العدد من ٥ – ٧ أشخاص حتى تضمن الثراء والفائدة.
٢. أعط مقدمة بسيطة عن موضوع التقييم (الحضور القيادي هنا مثلا)، وقد تستفيد من الشكل أعلاه، أو من المقال كاملا إن أحببت.
٣. اطرح على نفسك وعلى المجموعة الذين اخترتهم ثلاثة أسئلة بسيطة ومفتوحة (موضحة أدناه).
٤. افتح التقييم للمشاركين بشكل سري يحجب الهوية، وانتظر لفترة محددة. وجدت أن الأسبوع منطقي جدا لتقييم كهذا.
٥. بعد اكتمال المشاركات أو انتهاء المدة المحددة، أيهما أولى، اجمع التقييمات واقرأها بعين فضول (منفتحة ومليئة بالرغبة في التعلم والتطور) وعين نقد (منطقية وتود انعكاس التقييم للحقائق).
الأسئلة كالتالي:
السؤال (١): ماهي النقاط والسلوكيات التي تبرز في شخصيتي وتعزز من الحضور القيادي لدي؟ (اذكر ٣ مع البيان والأمثلة إن أمكن)
السؤال (٢): ماهي النقاط والسلوكيات التي تلمسها في شخصيتي والتي تسلب أو تنقص من الحضور القيادي لدي؟ (اذكر ٣ مع البيان والأمثلة إن أمكن)
السؤال (٣): أي ملاحظات أو مرئيات أخرى تود تذكرها لتساعدني في تنمية وتطوير حضوري القيادي؟
يمكنك الاستفادة من الخدمات والمواقع التي تمكنك من عمل نماذج استبيان، مع التأكيد على عدم جمع معلومات عن هوية المشاركين. الغرض هو تقييمك وتطويرك، وليس معرفة من قال ماذا!
الطريقة المفصلة – تقييم الجدارات الإدارية والقيادية بغرض رفع الوعي الذاتي ثم التطوير الشامل:
يتم هنا استخدام منصات التقييم ٣٦٠، والتي عادة ما تستخدمها الجهات المختلفة في تقييم الأداء وفي برامج التطوير. يتم فيها اختيار نموذج جدارات مفصل، يركز على جوانب إدارية وقيادية، ويستخدم لغرض التطوير القيادي.
١. اختر منصة ونموذجا لإطار الجدارات القيادية. هناك الكثير، منها ما يكون عاما للحياة المهنية والإدارية، ومنها مايكون خاصا لجوانب مثل الذكاء العاطفي.
٢. اختر مجموعة من الناس الذين تثق بهم: يفضل أن يكون العدد من ٥ – ٧ أشخاص حتى تضمن الثراء والفائدة.
٣. صنف المشاركين إلى مجموعات مختلفة حسب علاقتهم معك، مثلا: المدراء، الزملاء، الموظفين التابعين، العملاء، الشركاء وهكذا.
٤. أعط مقدمة بسيطة عن موضوع التقييم (التطوير القيادي هنا مثلا)، وقد تستفيد من النموذج أدناه. ويمكنك إضافة أسئلة مفتوحة عن أهم نقاط القوة، ومواطن التطوير لديك، وأي ملاحظات أخرى.
٥. استخدم المنصة التي اخترتها، وابدأ بتعبئة الأسماء حسب التصنيفات والمجموعات المختلفة (يفضل هنا أن تكون المجموعة الواحدة فيها ٣ أشخاص على الأقل، ويفضل أن يكون هناك وسيط بينك وبين المنصة، حتى تضمن عدم اطلاعك على معلومات المقيّمين ومرئياتهم).
٦. افتح التقييم للمشاركين بشكل سري يحجب الهوية، وانتظر لفترة محددة. وجدت أن فترة الأسبوعين منطقية جدا لتقييم كهذا.
٧. بعد اكتمال المشاركات أو انتهاء المدة المحددة، أيهما أولى، استخرج التقرير من المنصة، والذي يعطيك التقييمات بدون أسماء، واقرأه بعين فضول وعين نقد كما في السابق.
إطار الجدارات الإدارية والقيادية:
عادة ما أستخدم منصات تقييم ٣٦٠ درجة مثل SpiderGap وأستخدم إطار جدارات إدارية وقيادية كما هو موضح في الشكل أدناه. المنصة تمكنك من طرح أسئلة تنم عن الجدارات والمهارات المستهدفة، ولا تكتفي بالمسميات فقط.
ثانيا – التطوير يركز على جوانب بخطوات عملية:
بعد انتهاء عملية التقييم، يمكنك عندها وضع خطة التطوير التي تستهدف الحضور القيادي خصوصا، أو التطوير القيادي عموما. المهم دوما هو استهداف سلوكيات (في حال تطوير الحضور القيادي بشكل خاص) أو مهارات (في حال التطوير القيادي الشامل) تكون محددة ومحدودة.
محددة: يعني أنه يلزم التركيز على الجوانب الحرجة والمتكررة في التقييم، وعدم التشتت على مرئيات قد لا تكون مهمة، أو قد تكون مجرد نقاط يتيمة لم تتكرر. كما أن النقاط يجب أن تكون واضحة بأمثلة يلتمسها الشخص من واقعه.
محدودة: يعني أن تكون معدودة على الأصابع، وعادة مايكون الحصر بثلاثة نقاط أساسية أفضل بكثير من محاولة تطوير كل شيء. كما أنه يفضل التركيز على تطوير نقطة واحدة في الآن الواحد.
خطة التطوير قد تكون قائمة مبسطة بمهام التطوير لكل جانب تم التعرف عليه إثر التقييم، وقد تكون خطة مفصلة تتم على شكل مشروع شخصي له بدايته ونهايته، وخطه الزمني، وموارده، وأدواته. وقد تكون خطتك هذه موجودة في ورقة ملصقات صفراء تعلقها على جهازك أو مكتبك، أو قد تكون في نظامك الذي تفضله لإدارة مهامك وحياتك المهنية. المهم دوما هو أن تلتزم بتنفيذ ما تود العمل عليه وتطويره.
بعض النقاط التي يفضل وجودها في مهام التطوير، قد تشمل التالي:
١. مهمة التطوير بشكل واضح وعملي.
٢. مجالها: جانب من جوانب الحضور القيادي، أو جدارة أو مهارة في الإدارة والقيادة.
٣. نوعها: قراءة، تدريب، تطوع، تطبيق عملي، مشروع مصغر، بناء علاقات، تعليم، …
٤. وقتها: عادة وقت الانتهاء منها، وقد يكون مع ذلك وقت البداية أيضا.
٥. مؤشر قياسها: كيف يمكنك قياس نجاحك في المهمة أو مجالها المصاحب؟ تقييم آخر مثلا؟
مراجعتك الدورية لهذه القائمة، وتقديمك وتأخيرك فيها، وتحديثك لها يعزز من المرونة والالتزام في التطوير.
سلوكيات عملية في الحضور القيادي:
الطريقة السابقة هي من أفضل وأنجع الطرق في التطوير الشخصي والمهني، وخصوصا في مجالات سلوكية مثل الحضور القيادي، والذكاء العاطفي، وغيرها من الجوانب التي يصعب تحديدها أو وصفها. ولكن، من يجد في نفسه ترددا في عمل ماسبق، وما يترتب عليه من تقييم وطلب مرئيات الآخرين – رغم أهميتها- فإن هناك خيار آخر لعله يكون فرصة لتطوير الحضور القيادي لديه وبشكل فردي وخاص.
الطريقة هي في حصر قائمة من السلوكيات التي ترتبط بالحضور القيادي، كالتالي:
١. قم بتحديد مجموعة من الأشخاص القياديين والذي ترى فيهم تميزا أو تأخرا في حضورهم القيادي.
٢. ادرس سلوكيات هذه المجموعة، إن كانت سلبا أو إيجابا بما يخص الحضور القيادي وكيف عرفناه أعلاه.
٣. ابدأ بالعمل على قائمتين من السلوكيات العملية والمحددة: قائمة تعزز وتبرز الحضور القيادي، وقائمة تسلب أو تنقص من الحضور القيادي.
٤. استمر في دراسة المجموعة، وحصر السلوكيات وتصنيفها في القائمتين حتى تصل لعدد لا بأس به، مثلا ١٥ – ٢٠ في كل قائمة.
٥. يمكنك النقاش مع آخرين إن أحببت، وسؤالهم: ماذا يبرز في فلانة؟ وماذا ينقص في فلان؟ وهكذا.
٦. قيم نفسك على القائمتين، وحدد ٣ سلوكيات تهمك من كل قائمة.
٧. القائمة الأولى: سلوكيات تود البدء فيها والعمل عليها لتعزيز حضورك الإداري.
٨. القائمة الثانية: سلوكيات تود بترها من عندك لأنها تنقص من حضورك الإداري.
وبهذا يكون لديك مهامك العملية الخاصة والتي ستساعدك في تطوير حضورك القيادي، بإذن الله. وعلى سبيل المثال لا الحصر، هنا أمثلة لبعض هذه السلوكيات.
أمثلة على سلوكيات يمكن العمل عليها لتعزيز الحضور الإداري:
التفكير الاستراتيجي . ترتيب الأفكار قبل الحديث، وخصوصا في الاجتماعات التنفيذية . طلب المرئيات عن الأداء . الاستماع الجيد . تقدير جهود الفريق . تحفيز الموظفين . الحديث بالمختصر المفيد . الأسئلة المفتوحة للاستفسار والإيضاح . السؤال عن الأحوال والمشاعر . ضبط النفس عند الغضب . الحزم مع الآخرين بهدوء وثبات . الالتزام بالمواعيد . التكيف مع التغيرات المفاجئة . طلب منظور الفريق أو الآخرين . البشاشة والابتسامة .
أمثلة على سلوكيات يمكن إيقافها لأنها تسلب من الحضور الإداري:
الحديث الفني والمصطلحات التقنية في غير موضعها . المقاطعة . إلقاء الملامة على الآخرين . الانشغال بالقيل والقال . الاسهاب والتشعب الكلام . الألفاظ البذيئة . الدعابة السيئة . النقد اللاذع . الانشغال بالمصالح الشخصية . فرط الضحك . فرط الغضب . التحكم الزائد في المهام وطريقة العمل . التجسس على الفريق . الانقباض في لغة الجسد (دليل الدفاعية أو عدم الارتياح) . الانشغال الكامل بالمهام التشغيلية .
مع التنبيه أن هذه مجرد أمثلة، ولا يمكن أن تحصر جميع السلوكيات الممكنة في الحضور القيادي.
لماذا التركيز الزائد على مواطن التطوير؟ وماذا عن نقاط القوة؟
أولا، هذا لا يسمى تركيزا زائدا على مواطن التطوير لدينا، والتي قد تكون نقاط ضعف لدينا. هذا من باب الواقعية واستصلاح ما قد فتر أو تهالك من النفس. من السهل أن أقول لك، دعنا من هذا كله، ولنتحدث عن نقاط قوتك. وهذا له زمانه ومكانه وأساليبه، وجل التركيز يجب أن يكون عليه. ولكن من الخطأ التغافل عن مواطن الضعف أو مكان التطوير عندما تكون حجر عثرة أمام تقدمنا وتطورنا المهني، وخصوصا في الأدوار القيادية.
كما أنه من اللازم أن يكون تعاملنا مع مواطن التطوير لدينا أو نقاط الضعف التي تعيقنا بتقبل وتصالح أولا، ثم التفات للهمة بالعمل والتغيير. ليس الغرض من كل ما سبق أن نقف على أطلال ضعفنا، نتشربها فكرا وجلدا وقعودا وانهزاما.
وكما قال غازي القصيبي رحمه الله في كتابه الجميل “حياة في الإدارة”:
إن اكتشاف المرء مجاله الحقيقي الذي تؤهله مواهبه الحقيقية لدخوله يوفر عليه الكثير من خيبة الأمل فيما بعد. بين الحين والحين يجيء من يسألني عن سر نجاحي. إذا كان ثمة سر فهو أنني كنت، دوماً، أعرف مواطن ضعفي بقدر ما أعرف مواطن قوتي.
غازي القصيبي في “حياة في الإدارة”
فالعملية هنا هي الاتزان والواقعية، واستغلال ذلك للتقدم والتطور.
وهنا نصل للختام، حيث أحببت في هذا المقال أن أستعرض وأفصل موضوع الحضور القيادي، وكيف يمكنك تقييمه وتطويره حتى تتميز في دورك القيادي وحياتك المهنية.
شكر من القلب على المقال الرائع.. كنت بدرس لامتحان علم النفس المهني و سبحان الله في مرجع عن التوافق المهني و العلاقات الإنسانية وخلصت من القيادة.. يعني المقال جاء في عز وقته… شكرآ على كل كلمة منيرة كتبت، بشجع المقال القادم يجون عن الإرشاد النفسي و الصمود النفسي بشكل عام
العفو.. حياكم. والشكر الجزيل لك على كلماتك الطيبة.