عشر خطوات نموذجية لبناء خطة استراتيجية لتقنية المعلومات

تطوير خطة استراتيجية لتقنية المعلومات ليس بالأمر السهل.  ولو بحثت عن دليل مبسط يقودك في خطوات لتطوير خطة استراتيجية لتقنية المعلومات لوجدت الكثير ممن يتكلمون عنها ولكن يصعب أن تجد دليلاً شاملاً ومبسطاً لها.  تجد بعضها يذكر خطوات ويهمل أخرى، والبعض الآخر يركز على جانب واحد فقط وينقص من شموليتها.

أنا متأكد بأن هناك خبراء أجدر وأعلم مني في هذا المجال، ولكن قليلاً ما تجدهم يكتبون عن خبرتهم ويشاركونها مع غيرهم إما لانشغالهم أو لأن ذلك من سر المهنة الذي لايستطيعون البوح به.  لذلك قررت أن أجمع لكم أهم الخطوات في هذا المجال بحيث تكون خطوات نموذجية وشاملة يمكن لكم أن تتبوعها في مشاريع تطوير الخطط الاستراتيجية لديكم.

إليكم الخطوات العشرة النموذجية لبناء خطة استراتيجية لتقنية المعلومات.

01| ميثاق المشروع: للتمهيد للمشروع وأخذ الموافقة من المستفيدين وأصحاب العلاقة

ميثاق المشروع (أو مايسمى في عالم إدارة المشاريع بـ Project Charter) هو من أفضل الأدوات لخلق النقاش والاتفاق على البدء في مشروع مثل “بناء خطة استراتيجية لتقنية المعلومات”.  لأنه من اللازم التأكد والاتفاق أولاً على أهمية القيام بعمل كهذا من جميع الأطراف المعنية قبل الخوض في جهد وعمل يضيع مع مهب الريح.

والجانب الآخر في ميثاق المشروع، أنه يقوم بدور مهم في عرض فكرة المشروع وطرحها أو حتى تسويقها للإدارة التنفيذية في منظومتك.  لذلك أنصح دوما بعمله ببرامج مثل الباوربوينت والإيجاز فيه وعرضه بطريقة جذابة، وتجنب عمله على شكل وثيقة مسهبة ومملة في الكلام وصعبة في العرض والنقاش الجماعي.

وقد يسأل السائل: ماذا اكتب في ميثاق المشروع؟ وإليك هنا المكونات الأساسية التي يتضمنها الميثاق النموذجي:

• الأهداف: لماذا نود عمل خطة استراتيجية لتقنية المعلومات؟ وما هي الأعمال السابقة التي عملناها والتي يمكنها الإسهام في مثل هذا المشروع (مثلا: قمنا في السابق بتقليص المدة اللازمة لطلب خدمة مهمة من خدمات المنظومة وذلك بتحويلها لخدمة إلكترونية)؟
• عوامل النجاح الحاسمة (Critical Success Factors): ماهي الفرضيات والشروط اللازمة لنجاح عمل الخطة الاستراتيجية؟ قد تكون توفر الموارد أحدها، ولكن التعاون من قبل الأطراف المعنية مهم أيضاً.
• نطاق العمل: وذلك لبيان الأعمال المطلوبة في بناء الخطة ومدى شمولها أو انحسارها على جوانب معينة.  وتستطيع أن تحدد النطاق بتحديد مخرجات المشروع، أو الخطوات التي ستقوم بها (مثلاً، الخطوات العشر هذه أو جزء منها فقط)، أو النطاق المؤسسي (قد تحصر العمل على جانب واحد من المنظومة لضخامتها مثلاً)، أو حصر النطاق على حسب الأهمية أو توفر البيانات اللازمة أو المقدرة على خوض تجربة مثل ذلك (مثلا: التركيز على كل مايخص خدمات العملاء)
• الحوكمة: وذلك ببيان طريقة ضبط عملية التخطيط والتطوير نفسها خلال المشروع.  من هم فريق العمل وكيف تنظمهم وتحدد مسؤولياتهم؟ وماهو نمط ووتيرة التعامل مع الإدارات المستفيدة؟ وماهي طرق أخذ الموافقات والاعتماد على كل مخرج أو مرحلة في المشروع (مثلاً عن طريق ورش عمل).
• المنهجية: ماهو الإطار الذي ستتبعه في طريقك لبناء خطة تقنية معلومات استراتيجية (مثلاً: إطار Demand-Control-Supply من جارتنر)؟ وماهي العملية التي ستتخذها في طريقة العمل (مثلاً الخطوات العشر هذه أو جزء منها)؟
• مخرجات المشروع: بين المخرجات المرجوة من المشروع ووزعها على مراحله أو خطواته أو اربطها بالإطار العام الذي بينته أعلاه.
• الخط الزمني: خط مسار المشروع بمراحله وخطواته مع بيان المدد والعلاقة ببعضها البعض.
• الموارد:  ماهي الموارد المادية (ميزانية المشروع) اللازمة؟ وماهي الموارد البشرية التي ستحتاجها في بناء الخطة (مدير المشروع والخبراء والمنسقين)، وكذلك ماهي الموارد المعلوماتية التي ستحتاجها (مثل الدراسات والتحليلات).

من المهم جداً عدم الاعتماد الكلي على شركة استشارية لبناء خطتـ”ك” الاستراتيجية.  فمن الخطأ أن تطلب من غيرك أن يخطط عنك! قد تطلب بعض الخدمات مثل طريقة التخطيط أو الإطار أو التحليل أو دراسات المقارنة، ولكن من المهم أن يكون زمام المشروع بيدك او بيد فريق من منظومتك.

02| بيان سياق العمل: رؤية ورسالة وقيم وأهداف المنظومة الاستراتيجية

من الأمور المفصلية في أي خطة استراتيجية لتقنية المعلومات كونها متوافقة مع الخطة الاستراتيجية للمنظومة نفسها.  نعم في أحيان كثيرة تجد أن خطة تقنية المعلومات ترفرف بعيداً عن السرب، أو تحاول الانقياد لها بالكلية ولاتتعدى ترجمتها “تقنياً”.  وفي نظري أن خطة تقنية المعلومات الاستراتيجية لابد لها من اسهام واضح وتاثير قوي على المنظومة نفسها، خصوصاً في عالم من التحول الرقمي والتطور السريع.  ولذلك يجب عليك في هذه الخطوة معرفة السياق الذي تعمل فيه منظومتك ومعرفة توجهها الاستراتيجي، وإن لم يكن موجوداً فمهمتك هو التأثير والعمل على فهم هذا السياق ورسم ملامحه.

إن كان هناك خطة استراتيجية للمنظومة فانطلق منها، وهي غالباً ما تتضمن: الرؤية، الرسالة، القيم والثقافة المؤسسية، والأهداف الاستراتيجية.  والأهم من ذلك المبادرات الاستراتيجية التي ترسم خط العمل فيها.  ورغم فضفاضية العناصر الأولى، إلا أن الأخيرة هذه (المبادرات والمشاريع الاستراتيجية) هي مربط الفرس.  ومنها تستطيع معرفة الدور الذي تحتاج توظيف تقنية المعلومات فيه لتسهيل وتطوير وإنجاز هذه المبادرات.

في حالات لا بأس بها – وقد وقفت على بعضها بنفسي – ستجد أنه لايوجد خطة استراتيجية للمنظومة نفسها.  وهنا قد يقول القائل: لننتظر حتى نعمل خطة العمل الاستراتيجية للمنظومة، ثم ننتقل منها لخطة تقنية المعلومات.  ورغم أن هذا هو الوضع المثالي إلا أنها ليست الطريقة التي أنصح بها.  على العكس، انطلق بخطوات سريعة لمعرفة السياق والتوجه الاستراتيجي والخدمات المهمة والمفصلية لمنظومتك وذلك بعقد ورش عمل ونقاش مباشر مع الإدارة التنفيذية.  واعمل خطة تقنية المعلومات بناء على نتاج هذه الورش.  وفي نفس الوقت اعمل على لوبيّ (ذو هدف سامي طبعاً) يدفع عجلة تطوير خطة المنظومة الاستراتيجية.

03| الغرض من تقنية المعلومات: رؤيتها ورسالتها وأهدافها الاستراتيجية

رغم أنه ليس من الضروري عمل كل عناصر الخطة الاستراتيجية لتقنية المعلومات، إلا أننا نحب كتقنيين أن نضع طابعنا الخاص على كل شيء.  وفي هذه الخطوة يمكنك رقمنة الرؤية والرسالة.  وأعني بذلك إعادة صياغة الرؤية والرسالة المؤسسية (إن وجدت) في سايق تقنية المعلومات.  وفيها أيضا أن تضع ملامح الأهداف التي تود المنظومة تحقيقها بواسطة تقنية المعلومات.  لذلك أضع هذا كله تحت مسمى “غرض وواجبات” تقنية المعلومات (IT Mandate) وذلك لأنه فعلاً يوضح الغرض من وجود تقنية المعلومات والواجبات المناطة بها والأدوار الموكلة إليها.

وقد يكون مناسباً أن توسع هذه الخطوة بوضع المبادئ الأساسية التي تقود وتحكم العمل في تقنية المعلومات.  وهذا نطاق يهم “البنية المؤسسية” (Enterprise Architecture) ويعتمد على مدى نضج هذه الممارسة أو رغبتك في انضاجها لدى منظومتك.

04| عوامل النجاح الحاسمة: أو قوانين اللعبة التي ستخوضها لبناء الخطة

بناء خطة استراتيجية (مثل أي عمل استراتيجي آخر) يجب أن يخاض كاللعبة.  وحتى تخوض اللعبة بالشكل الصحيح، عليك بيان ومعرفة قوانينها.  قوانين اللعبة هذه ماهي إلا قائمة بالعوامل اللازمة التي لابد من توفرها حتى تنجح، وهي تمثل الأشياء التي تود طلبها من الإدارة العليا والالتزام بها من قبلهم.  قد تكتفي بسرد 3-5 عوامل مفصلية بالنسبة لفريق عمل المشروع.  إن كنت وثقتها في ميثاق المشروع (الخطوة الأولى أعلاه) فقد تزيد عليها شيء من التفصيل هنا إن دعت الحاجة.

05| تحليل بيئة العمل الحالية وفهم الوضع الحالي

وهنا يأتي العمل من الوزن الثقيل.  وفيها أن تقيم البيئة الحالية أو الوضع الراهن للمنظومة عامة وتقنية المعلومات خاصة.  وعليك فيها أن تحدد الإطار الصحيح لتحليل شامل.  فمثلاً، يمكنك الاعتماد على نموذج القيمة المؤسسية (Value Chain) وفيه أن تعرف كيف تقوم منظومتك بتقديم قيمة حقيقة لمستفيديها وكيفية التسلسل لخلق القيمة هذه.  أو يمكنك أن ترسم رحلة المستفيد أو العميل (Customer Journey) ودورة حياته داخل منظومتك والخدمات المقدمة له في كل مرحلة.

هذا مايخص تحليل المنظومة نفسها، وأما بالنسبة لتحليل تقنية المعلومات فيمكنك استخدام نموذج الاحتياج-الحوكمة-التزويد (Demand-Control-Supply) أو المنظور المؤسسي الشامل لتقنية المعلومات (People-Processes-Technology-Organization) كما في الشكل التالي:

في خطوة التحليل هذه سوف تستخدم وسائل متنوعة ولن تقتصر على التحليل الفردي.  من هذه الوسائل:

• المقابلات الشخصية مع أصحاب العلاقة من قطاعات الأعمال وتقنية المعلومات
• مراجعة الوثائق السابقة (الخطط، الإجراءات، التنظيم الإداري، الميزانيات، التقارير السنوية، …)
• ورش العمل وحلقات النقاش وذلك لمشاركة الجميع وأخذ آرائهم الأولية واستكشاف ماقد يسقط سهواً.

ويظهر هنا أيضاً دور البنية المؤسسية (Enterprise Architecture) والتي يمكنها مساعدتك في ضبط عملية التحليل بأدوات وأساليب نموذجية.

06| بيان القضايا التقنية الاستراتيجية والغايات المستهدفة

بعد عملية المسح والتحليل السابقة سيظهر لك العديد من القضايا والغايات التي تود منظومتك تحقيقها.  وفي كل الأحوال، لن تستطيع استهدافها جميعاً دفعة واحدة، ولذلك لابد من النقاش وتحديد المهم والاستراتيجي منها.  وورش العمل الممنهجة هي أفضل الطرق لعمل كهذا.  الخطوة هذه مهمة لغربلة المهم من الأهم، واستهداف مجموعة بسيطة من القضايا والتوجهات الاستراتيجية التي ستغذي الخطوة التالية وتحدد نطاقها.

07| دراسة أفضل الممارسات والمقارنة مع الجهات المماثلة

دراسات المقارنة (Benchmarking) هي من أفضل الطرق لتقييم وضعك مقارنة بالآخرين.  وهي كذلك من أفضل الطرق لطلب رأي الآخرين ومعرفة تجاربهم ومشاركة همومهم (خصوصا في القطاع العام والخيري، حيث يصعب على القطاع الخاص المشاركة والمقارنة بسبب التنافسية).  وهي أخيراً من أفضل وسائل التعلم التي تستطيع من خلالها أن تستقي معلومات وخبرات تخصصية، لاسيما إن كنت جديداً على مجال أو قطاع منظومتك التي تعمل فيها.

وهناك مصادر ووسائل كثيرة لدراسات المقارنة، منها:

• التواصل مع الجهات المماثلة داخلياً وخارجياً والتي تتوافق معك في عناصر معينة مثل: الأهداف، القطاع، أو الحجم.
• حضور المؤتمرات والندوات والتي تخص قطاع منظومتك، أو تقنية المعلومات عموماً.  ولكن من المهم تجنب تلك التي تغطي جانباً تقنياً ضيقاً أو تلك التي تخص مقدم خدمة معين إلا إن كانت تخدم قضايا استراتيجية بالنسبة لك.
• المصادر والتقارير المتوفرة عامة من الجهات ذات الاختصاص مثل المنظمات العالمية، شركات الأبحاث التقنية (جارتنر Gartner، أي دي سي IDC، فورستر Forrester)
• المصادر والتقارير المحلية من الجهات الحكومية المختصة مثل برنامج يسر أو برنامج التحول الوطني
• معرفة التوجهات التقنية من كبار الشركات العالمية، مع الحذر من الطبيعة التسويقية في هذا النوع من المحتوى.

المقارنة تخدم في رسم متزن بين الواقعية (بناء على تجارب الآخرين) والمستقبلية (بناء على التوجهات والابتكارات التقنية الجديدة).  وهي خطوة تخدم أيضاً في رسم الوضع المستقبلي الذي تود أن تصبح عليه منظومة تقنية المعلومات لديك (الخطوة التالية).  موازنة هذه المقارنة بين التجارب العالمية والتجارب المحلية يضمن لك أنك تأخذ في الاعتبار تجارب الآخرين بطابع محلي من المقومات والتحديات والكثير من الواقعية.

08| رسم الوضع المستقبلي وتحليل الفجوات

من الخطوات السابقة وخصوصاً الغرض والغايات المرجوة من التقنية، وتحليل الوضع الراهن، ودراسات المقارنة، تستطيع رسم ملامح الوضع المستقبلي الذي تود أن تتجه إليه منظومة تقنية المعلومات لديك.  اتباع منهجية مثل البنية المؤسسية (Enterprise Architecture) ستساعدك كثيراً على ترجمة هذا الوضع المستقبلي إلى خطط وبنى تقنية ترسم الملامح التقنية التي تطمح إليها.

الوضع المستقبلي هذا سيتكون من عدة عناصر منها:

• الأهداف الإستراتيجية والتي يمكن قياسها وترجمتها إلى مبادرات ومشاريع استراتيجية.  وكثيراً ما تنظم هذه الأهداف تحت نطاقات معينة (focus areas) أو سمات استراتيجية (strategic themes).
• النماذج الهيكلية أو المعمارية (Architecture Models) والتي ترسم نماذج مستقبلية لأعمال منظومتك، وخدماتها وتطبيقاتها، وبياناتها، والبنى التقنية اللازمة.
• تحديد بعض التقنيات لاستراتيجيتها بالنسبة لك مثل أنظمة خدمات العملاء (CRM)، أو أنظمة الموارد المؤسسية (ERP) أو حتى توجهات تقنية مثل الخدمات السحابية (Cloud Services) أو البيئات الافتراضية المحلية (Virtualization).

من معرفة وضعك الحالي والمستقبلي، تستطيع عمل تحليل الفجوات بينهما، وذلك لتعرف مدى الفراغ ومدى بعدك وقربك من خططك التي رسمتها.  وهذا التحليل هو أهم شيء تقوم به في التخطيط الاستراتيجي.  لأنه يخدمك في معرفة ماهي الخطوات اللازمة لتقليل الفجوات هذه (وذلك بعمل مبادرات ومشاريع استراتيجية)، وكذلك معرفة الأولويات (مثلاً، فجوة ضخمة في خدمة خارجية مهمة مقابل فجوة صغيرة في خدمة داخلية) ومناطق الإنجازات السريعة (فجوة صغيرة لخدمة مهمة يمكنك معالجتها بمشروع سريع خلال شهرين مثلاً).

نتاج هذا  التحليل، هو كما ذكرت، عدد من المبادرات والمشاريع الاستراتيجية التي تمثل عجلات الحركة بالنسبة لتقنية المعلومات والتي تهتم بها الخطوة العاشرة أدناه.

09| إطار الحوكمة: وذلك لتيسير وضمان تنفيذ الاستراتيجية

هذه الخطوة تختلف عن الحوكمة المذكورة في الخطوة الأولى، ولكن قد تكون نسخة مطورة ومفصلة منها.  ذلك أن الحوكمة المذكورة في ميثاق المشروع تهتم بنطاق عمل المشروع نفسه والذي ينتج منه خطة استراتيجية لتقنية المعلومات.  بينما هنا نهتم بالحوكمة المطلوبة لتنفيذ ومتابعة الخطة الاستراتيجية مابعد المشروع.

والحوكمة المطلوبة هنا تحتاج أن تكون “قوية ومناسبة” في نفس الوقت وذلك لضمان تنفيذ الخطة، ومتابعتها، وإدارة التواصل فيها، وقياس مدى التقدم منها، ومراجعتها وتنقيحها مع الوقت.

وعندما نتحدث عن الحوكمة فنحن نقصد بها التالي:

• تعيين الشخص المسؤول والذي يمتلك موضوع الخطة الاستراتيجية، وهو غالبا مايكون شخص يرجع للمدير التنفيذي لتقنية المعلومات (CIO)، خصوصاً في المنظومات المتوسطة والصغيرة، أو حتى لإدارات الحوكمة المؤسسية (Corporate Governance)، خصوصاً عند وجود مثل هذه الإدارات ونضجها.
• الفريق الأساسي الذي سيقوم بمتابعة الخطة الاستراتيجية والذي يرجع للشخص أعلاه
• الفريق الافتراضي والذي يتكون من ممثلين  لأصحاب العلاقة من قطاعات الأعمال المختلفة.
• لجنة مرجعية وتوجيهية (executive steering committee) يكون أعضاؤها من الإدارة التنفيذية وأصحاب العلاقة في المنظومة
• بيان نمط ووتيرة العمل بين هؤلاء جميعا وذلك بتحديد الأدوار ونقاط التواصل والاجتماعات الدورية
• بيان نقاط المرجعية والتحكم مثل السياسات والإجراءات اللازمة (مثلا إجراءات الموافقات أو إدارة التغيير)

وعندما أقول أن تكون الحوكمة “قوية ومناسبة” فأقصد أن تكون: مدعومة ومُمَكّنة من الإدارة العليا ولديها السلطة في اتخاذ القرارات، ومناسبة للثقافة المؤسسية لدى منظومتك (تختلف الحوكمة في قطاع حكومي عن القطاع الخاص مثلاً).

10| تطوير خارطة المبادرات الاستراتيجية

وأخيراً، يمكنك أن تجد شيئاً حقيقياً وملموساً بعد هذا الجهد والتنظير، فالخطة الاستراتيجية لاتعني شيئاً من غير وجود خطوات عملية ومجدولة لتنفيذها.  وهنا يأتي دور خارطة التنفيذ والتي تتكون من مجموعة من المبادرات الإستراتيجية والتي تترجم السمات والأهداف الاستراتيجية أعلاه.  وكل مبادرة استراتيجية لابد من ترجمتها لمشروع (أو أكثر) من المشاريع الاستراتيجية التي يمكن أن يحدد لها أهدافاً وميزانية ومدة لبدايتها وانتهائها.  وكذلك كيفية اعتمادها على بعضها البعض.  وغالبا ماترسم هذه المبادرات أو المشاريع على خط زمني كما في (Gantt Chart) لمدة 12-36 شهراً.

وكما أن بناء خطة استراتيجية لتقنية المعلومات هو عبارة عن مشروع، فإن نتائجها عبارة عن عدة مشاريع.  ومن هنا يأتي دور مكتب إدارة المشاريع لدى منظومتك، والذي يمكن أن يستلم منك إدارة المشاريع التي حددتها الخطة الاستراتيجية.. وكل ذلك حسب نمط إدارة المشاريع لديكم وأسلوبهم في العمل.

كان بودي أن أنتهي هنا، ولكننا ليس بعد! هناك خطوات أخرى يجب عليك التقيد بها والاستمرار عليها لضمان تنفيذ الخطة الإستراتيجية وحيويتها.  وهذه الخطوات (المستمرة بطبعها) هي: التواصل، المتابعة، والمراجعة.

أ. التواصل المستمر والمتسق

التواصل هو من أدوار فريق الحوكمة.  والتواصل هنا يجب أن يكون على مستوى التخطيط (Planning) أثناء بناء الخطة الإستراتيجية نفسها، وكذلك على مستوى الخطة (Plan) في مرحلة تنفيذ الخطة.  وعلى منظومة تقنية المعلومات أن تستغل هذه الخطوة لبيان قيمتها الحقيقية ودورها الفعال في تقدم المنظومة ككل، وكذلك للتسويق لخدماتها باستخدام لغة بسيطة ومؤثرة.

ب. المتابعة الدورية

أهدافك ومبادراتك ومشاريعك الإستراتيجية سيكون لها مؤشرات يمكن قياسها لضمان فعاليتها وتقدمها.  وهذه الخطوة في إدارة الأداء من الخطوات المهمة للحوكمة ومتابعة مستوى التقدم في خطتك الإستراتيجية.  وغالباً ما تُمثل هذه المؤشرات في لوحات أداء تعرض بشكل دوري على الإدارة التنفيذية وأصحاب العلاقة.

ج. المراجعة والتنقيح المستمر

من اللازم معرفة أن الخطط لاتوضع لتبقى، وإنما التغيير والتحديث هو من سماتها وضروراتها.  والمراجعة هنا يجب أن تكون بشكل دوري (ربع سنوي، نصف سنوي، أو سنوي).  وفيها فرصة لتقبل المتغيرات وتصحيح الطريق حسب الحاجة.  وكذلك لعمل الزيادات والتعديلات حسب المعلومات الجديدة التي حتماً ستظهر لك في مرحلة التنفيذ.  وهي كذلك مهمة عندما تكون قد بدأت بنطاق ضيق في خطتك الأولى وتود توسيع ذلك النطاق، كأن تكون ركزت على قطاع أعمال معين وحققت إنجازات جيدة، وأصبح لديك الثقة والدعم اللازمين لتغطية القطاعات الأخرى.

وهنا نأتي لنهاية المطاف في الخطوات النموذجية لبناء خطة استراتيجية لتقنية المعلومات.  والتي رسمتها لك في 10 خطوات تنتهي بذيل من خطوات ثلاث مستمرة.  أتمنى أن تكون وجدتها واضحة وشاملة.

---

وهنا انفوجرافيك يختصر الخطوات: